【民間團體】航空公司的組織變革

研究分析   |   15 11 月, 2016   |   by 網站管理員

航空公司理應考慮半自主業務單位的模式,但也必須通過協調來制衡其獨立性。

過去十年來,隨著航空業競爭的不斷加劇,傳統航空公司採取了各種策略來刺激增長、削減成本和增加收益。為了應對低成本競爭者——如美國西南航空公司和愛爾蘭里安航空公司帶來的威脅,一些傳統航空公司創建了自己的經濟型航空公司或地區性航空公司,其結果是:全球最大的20家航空集團如今經營著約50家航空公司。為了追求更高的利潤,大型的傳統航空公司還通過多元化向相關業務拓展。這樣一來,它們就擴大了自己的客戶群,可以為其他航空公司提供服務(例如飛機維護和供餐),以及向其他類型的運營商提供服務(例如向貨運代理人提供航空貨艙,以及向國防部門提供維護服務)。為了降低成本,這些航空公司不斷要求員工讓步。

這些變化大大增加了管理航空集團的複雜性。過去,航空集團通常按職能進行組織,從銷售服務到航班操作等所有業務都直接向執行長報告。隨著這種複雜性的增加,部分企業領導層存在的決策瓶頸開始造成障礙,使它們無法及時應對瞬息萬變的競爭格局。企業高層對核心客運航線的關注常常導致對利潤更大的新興商機重視不足。由於企業某些環節忽略了利潤底線,企業的總體業績因此受挫。同時,資訊匱乏也妨礙了合作與監督。

為了避免這些問題,大型多元化航空集團應當考慮進行大改組,用多個業務單位取代職能組織。這些業務單位應擁有更大的自主權並對自己的業績負責。對企業來說,進行此類根本性的全面變革是非常重大的一步,可能需要三年或更長的時間才能完成,但業務單位模式帶來的收益使這樣的轉變物有所值。這種模式可以幫助企業對瞬息萬變的市場條件做出更敏捷的反應;讓中層管理人員集中精力關注利潤;讓業務單位經理通過談判簽訂更具競爭力的勞工條款;並促進年輕領導人才的發展。事實上,已有不少航空集團全面採用了業務單位模式,例如1990年代的德國漢莎航空公司,以及近些年的加拿大航空公司、澳洲航空公司、斯堪的納維亞航空公司和新加坡航空公司。

在轉向業務單位模式時,航空集團必須避免可能導致抹煞新組織結構的積極功效的某些陷阱。但難度在於如何在賦予業務單位更多自主權與各單位的緊密協作之間找到平衡,因為它們的通力合作對集團獲取最大利潤至關重要;如果各單位間協調不足,就會牽制公司的戰略職能,如為航班網路和飛行機隊制定計劃。但如果協作過頭,則各業務單位就不會主動為利潤負責,形成職位重複、官僚作風蔓延以及成本上升。最後,執行長(總經理)和企業總部的決策權可能會過於集中,從而破壞各業務單位的靈活性和自主度。

超越傳統模式

對航空公司來說,職能組織模式幾十年來一直運作良好。這種模式通過讓專家齊聚一堂來促進高深專業技術的形成和規模經濟的實現,並讓一個人—執行長(總經理)來負責所有業務部門的方向和效率。但管理層對次要業務和小型客戶群的關注往往有限,大部分的精力則投給了核心客運業務。這種職能模式現在可能仍是一些航空集團的最佳選擇,特別是那些把大部分輔助功能(如供餐和維護)外包出去的集團,缺乏精密資訊系統來管理更複雜結構的集團,或者只為少數同類客戶群服務的集團。

然而,其他許多航空公司則與以前的鐵路和石油公司一樣,已經超越了傳統模式。低成本航空公司的崛起促使許多傳統航空公司向其他業務擴展,這些業務比它們的核心客運業務利潤更高、資金需求更少,這種情況正改變著整個航空業的競爭本質。按職能組織的航空公司通常缺乏靈活性,不能滿足當前變化多端的客戶群的各種需求。這使它們無法在輔助業務領域和快速擴展的低成本旅行市場得到發展。因為在職能組織中,除了執行長(總經理),其他管理人員都無需對利潤負責,成本也就很容易失控。此外,公司多個部門通用的勞工協議可能會導致薪水或福利提升,因為從行李搬運工到配餐工都可以得到和機組人員一樣的福利待遇。

為了克服這些缺點,航空集團應認真考慮採取新的組織形式。這種組織由獨立的業務單位構成,每個單位都有廣泛的決策權並自負盈虧。這種結構類似於許多多元化企業、零售企業及銀行的經典業務單位模式。在這種結構中,各單位獨立進行日常運作,並自行設定戰略方向。但就航空公司而言,這種結構必定會有顯著不同:獨立運作的業務單位很快就會破壞下列活動帶來的網路價值:協調彼此關聯的航班時刻表、將飛機高效地在各條航線上進行分配,以及在大型航空網路中使用票價機制實現收益最大化,等等。因此,航空公司需要一種混合結構,既能獲得獨立業務單位的優勢,又可以保持各單位間的密切聯繫。

對多元化航空集團來說,這種組織類型具有巨大優勢。首先,擁有獨立運作權的業務單元可以根據自身情況制定策略,以便更快地應對市場變化。例如,自2004年斯堪的納維亞航空公司在丹麥、挪威和瑞典創建了獨立的業務單位之後,每個單位都對各自面臨的獨特競爭挑戰有了更清楚的認識。因此,面對當地低成本航空公司日益加劇的競爭,瑞典的業務單位根據形勢迅速做出了具體應對:它簡化了國內航班上提供的服務;增加了12趟從斯德哥爾摩直飛歐洲其他城市的航班;採用了以單程為基礎的定價方式。總之,自主權增加、決策時間縮短以及企業家式的自主管理讓業務單位得以根據自身情況制定戰略,從而使2005年第二季度的艙位使用率上升了8個百分點,達到近70%。自主權還可以促使公司曾經重視不足的機構得到發展。以漢莎航空公司為例,從1995年到2004年,Technik(維護部門)和貨運等輔助業務單位的收入在集團總收入中的比例上升了約10個百分點,達到35%。

一旦航空集團的最高領導層減少了日常營運的責任,他們就能專注於戰略問題。例如,一家傳統網路航空公司最近剛轉為業務單位模式,其執行長(總經理)將戰術決策權下放給了業務單位經理,讓他們決定現有航線應該增加的飛機數量和型號,使自己每週空出了好幾個小時。過去,集團的機隊與網路經理和銷售經理常常發生爭執,前者習慣建議增加運力,而後者則更為保守,每當此時執行長(總經理)就要從中調解。現在,執行長(總經理)只有在重大爭議出現時才會介入,將騰出來的時間用在了處理行業監管及其他戰略問題上。

新型結構也有助於降低成本。例如,當業務單位經理談判勞動合同時,他們可以進行更有力的論述,證明員工的工作規範和薪水應當與直接競爭者一致,特別是對於短途航線與支援服務(如供餐和地勤)而言。以斯堪的納維亞航空公司為例,作為2005年扭虧為盈計畫的一部分,公司通過談判使單位勞動力成本下降了10% 以上。新的業務單位結構為此做出了重要貢獻,因為它為使用更直接的勞動力安排基準做好了準備,而這種基準就來自於與之競爭的低成本航空公司。

此外,業務單位可供管理人員準確而詳盡地評估任何單位的利潤,公司因此更具透明度,而職能型組織則往往達不到這一點。這種透明度不僅提高了業績責任制,同時也有利於完善集團內部資金和管理人才的分配。例如,一家航空公司創建業務單位後,就可以對資本回報進行輕鬆對比,而這在過去是無法實現的。結果,該集團的最高管理層增加了對地區性航空公司的投資,這不僅為主要航空樞紐輸送了乘客,還創造了豐厚的利潤,因為這些地區業務的回報比核心航線高出了好幾個百分點。

業務單位結構創建了更多利潤責任制崗位,有助於航空公司留住傑出人才,並從能勝任“執行長(總經理)接班人”職位(有潛力的年輕管理人員自主經營業務)的人當中提拔未來領導人。例如,有一個航空集團的貨運部門一度被視為無聊乏味,但當其成為一個獨立的業務單位,並有了一個誘人的執行長(總經理)職位時,一切就改觀了。一位積極主動的管理人員被任命來管理此部門,最終該業務單位成了公司裏高業績管理人員最嚮往的部門之一。現在該單位的年利潤增長率超過15%,是以前的兩倍。

讓業務單位騰飛

轉向業務單位結構是一項縝密而複雜的行動。經驗表明,航空集團往往會陷入某些困境之中——其中最大的一個困境就是,有可能低估在新創建的業務單位間進行協調的重要性。在一些航空集團裏,每個航空公司全權管理自己的網路和時刻表,而上級組織則無法確保它們的行動形成互補,結果導致這些集團內部的各家航空公司開始互相競爭。雖然這些集團的各個航空公司總體上贏得了市場份額,但總的收益卻在下降,利潤也受到衝擊。

而自負盈虧的業務單位經理往往還會為優化自身的成本或收入,甚至不惜損害集團的利益。例如,即便集團的產能過剩,業務單位也可能會從低成本的外部供應商那裏購買電話客服中心服務。新型結構也會導致支援職能的不必要重複,因為每個業務單位都會建立一個大而不當的獨立群體,包括人事、財務和其他職能部門。儘管業務單位的確需要少量人員執行這些職能,但在企業總部削減的職員總數應該多於此類人員的數量。

然而,業務單位所享有的自由度過少,與享有過多的自由同樣麻煩。在職能結構下,執行長(總經理)和其他高管都有責任親自參與營運。對他們來說,很難將決策權下放給新任命的業務單位主管。當然,對高管來說,改變領導模式可能是重組中最困難的方面。在一些企業,無法適應這種轉變的管理人員不得不黯然離職。

要避免這些困境,企業在重組時必須實施兩大根本性變革:應當明確業務單位與企業總部之間的職責,同時還應在各業務單位之間建立正式聯繫,以確保各單位合作順暢。

界定角色

要讓業務單位獨立運作,就必須在集團內發揮定義明確的作用。航空公司就是一種類型的業務單位,其中每個公司通常都針對相關的客戶群,這些客戶群合起來就足以養活其飛行機隊。服務業務單位會向這些航空公司提供支援,例如維護和供餐;這些業務單位在截然不同的子行業中互相競爭,並圍繞專業資產進行組織,如飛機庫和維修設備。這些業務單位的所有後勤職能都應儘量分散。支援活動(包括財會、預算編制和中層管理人員的業績評估)應該下放給業務單位。有些活動中存在巨大的規模經濟潛力,如工資結算和收入統計。此類活動應該由提供共用服務的獨立業務單位來集中運營。為了確保新模式下集團後勤員工的總數有所減少,執行長(總經理)的重組計畫必須包括業務單位、共用服務和企業總部的編制目標。

在新結構中,集中控制效果最好的任務仍由企業總部承擔。其中一項任務就是機隊策略:確定最適當的飛機數量、最佳的機型組合以及購買和租用飛機的適當均衡。這些是企業最大的資本投資決策,會影響到所有業務單位。協調一致的機隊戰略也可供管理層根據需要在各單位之間調度飛機。

航線網路設計也應該統一協調。儘管集團的各家航空公司都應計畫其最理想的航線網路,但總有一些希望在需求高峰期飛行相同的有利路線,或者退出直飛航線效益不佳的城市。在這種情況下,企業總部在決定哪個業務單位飛哪條航線時,就必須考慮到整個營運網路的盈利或集團的總體戰略目標。當每個業務單位的年度盈利目標都符合其航線的預期利潤時,受命飛行低利潤航線的業務單位就不會吃虧。當然,如果每家航空公司在獨特的地域市場營運或為特定客戶群服務得越多,企業總部需要出面干預的場合就越少。

此外,企業中心必須管理整個集團的品牌,例如,決定允許哪些業務單位使用母公司的名稱。集團下屬的航空公司和支援業務可能需要用集團的品牌來吸引顧客。而另一些業務單位(包括地勤),則可能獲益於獨立的形象,採用與集團沒有關係的名稱。企業總部還必須確保使用母公司品牌的業務單位遵守其品牌特性,例如品質和安全標準。

財務控制必須嚴格集中,由唯一的團隊確保賬目的完整性、評估業務單位的業績,以及分配資金或剝離資產。業務單位應該在內部還是外部購買供餐、維護、地勤以及其他服務也屬於總部的管理範疇。同樣,企業總部應該決定各單位是否可以自由尋找外部客戶,如同一些航空集團的維護單位那樣。

協調業務單位

業務單位需要有關如何互動的準則。為了創建合理的經濟激勵,集團應當為內部交易的主要產品和服務制定轉讓價格。定價時應該在精確性與實用性之間尋求平衡,並且要儘量詳細,以便航空公司在其提供的服務層次與這些服務產生的成本之間進行明智地權衡。以負責處理乘客登機的客戶服務代表為例。一家航空公司從地勤單位“購買”了這項服務,高級待遇應比基本服務的費用更高。例如,為了縮短乘客的等待時間,有些航空公司設立了多個登機口——在總服務台、常旅客休息室、登機口以及代客停車升降梯旁,這樣做要比讓乘客忍受長時間排隊的航空公司花費更多。

在理想的情況下,價格應該以在公開市場購買產品和服務的費用為基礎,這種方法在可以選擇服務供應商的情況下效果不錯。但有時候,航空集團主宰了所在地區,某些服務處於壟斷地位。在這種情況下,轉讓價格應該以公司的實際成本與合理的資金回報之和為基礎。因為沒有競爭壓力迫使價格走低,企業總部應盡可能以同類企業的成本為基準設定年度增長目標。

制定轉讓價格可能會很繁瑣,因為許多航空公司都沒有詳細的財務資料和衡量基準。為了避免長時間的內部爭議,企業總部應當制定明確的標準,既包括價格結構的詳細程度,也包括各業務單位在制定價格時必須逐步遵守的流程。一旦設定了價格,企業總部就應該定期檢查,看它們是否及時更新和反映真實的成本或市場價格。設定內部價格的主要活動通常需要一年時間。正因為轉讓價格需要投入如此多的精力,業務單位往往在一開始會進行抵制。但過不了多久,業務單位就會採納它們,因為內部價格首次體現了怎樣才能讓業務盈利。

對於內部交換的產品和服務,業務單位也必須正式制定業績期望。它們應該就最重要的事項達成協議,例如品質、交付時間、對未能達到事先約定標準的懲罰,以及業績提升的聯合舉措。這些協定應當由業務單位以簡單實用的文檔記錄下來,一般不超過10頁,並且沒有律師協助。

其他與產品及服務無關的互動也必須納入考慮範圍。其中一項主要的互動就是由一個業務單位制定,但影響到其他業務單位流程的決策,例如,制定航班時刻表,這對大部分運營都會產生影響。另一類則是能得益於規模經濟的活動,例如,公司銷售、電話客服中心以及燃料採購。最後一類是能得益於共用技能的活動,例如,收益管理、行銷和安全。就上述活動而言,航空公司需要建立機制來協調業務單位的工作。這些機制可以包含對所有業務單位通用的嚴格流程、常規資訊交流以及定期開會的委員會。

某亞洲航空集團在時刻表制定上的經驗展示了緊密協調的重要性。在該集團重組為業務單位之後,其下屬的每一家航空公司都制定了自己的航班時刻表。這些時刻表提交給了負責維護、地勤以及其他服務的業務單位,以便它們制定自己的計畫。其中一家航空公司將其從主樞紐出發的時間安排得很晚。經過一年的慘澹經營之後,該航空公司與其他業務單位開始合作,探尋共同降低成本的方法。到這個時候,該航空公司才從地勤單位瞭解到,如果最後一班飛機早起飛20分鐘,就只需要安排兩班員工,而不是三班,這就大大降低了勞動力成本。

這個經驗促使該集團的所有航空公司對時刻表制定流程進行變革。現在它們會讓業務單位就時刻表草案給出回饋,這樣可以讓集團在制定時刻表時進行權衡,並將出發時間對收入和成本的影響考慮在內。新的流程大大增加了參與制定時刻表的人數,同時也將該航空公司的地勤成本降低了10%左右。

經驗表明,轉向業務單位結構可以使擁有一批航空公司和完善的服務業務的航空集團大大受益:在低成本航空公司的競爭和高燃料價格不斷擠壓利潤空間的市場中,這有助於航空公司獲得更大的競爭力。為了獲得新組織模式的優勢,航空集團必須在業務單位的自主性和協調各單位工作的必要性之間找到平衡點。同時,為了集中精力處理戰略問題以及監督各業務單位的業績,企業總部必須放棄大部分的運營職能。 

資料來源:Yael Heynold and Jerker Rosander,”A new organizational model for airlines”,賣肯錫季刊,2006年5月。

作者簡介:
Yael Heynold是麥肯錫雪梨分公司董事,Jerker Rosander是麥肯錫斯德哥爾摩分公司董事。

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