台鐵工會因質疑政府改革台鐵朝公司化之作法，發動五一勞動節長假消極抗爭，以不加班方式集體休假，雖稱不上「罷工」，但如同交通部提出因應方案「類火車」，這樣的「類罷工」在現今疫情嚴峻、旅客需求較低情勢下，衝擊應不致如承平時期般大，但勢必影響區域性通勤旅客之便利性。
台鐵公司化或是民營化議題在國內倡議至少二十年，但在橫跨藍綠執政的歷世代努力，受到工會不支持，始終無法落實與執行。近年在2018年普悠瑪號、2021年太魯閣號事故後，今年在交通部強力主導下，進行了此次台鐵公司化的立法與推動，以其毅力與決心，對政府的確刮目相。然細看公司化所期待之目標、英日鐵路改革史、台灣交通事業公司化結果，或許可更細緻化探討。
首先，從公司化目標角度來說，全民期待的不外乎安全第一、降低台鐵債務、提升營運效率、增加台鐵競爭力等一般企業營運之基本目標。撇開前述目標，相信民眾都有極度失望的體驗，不論在哪個三鐵共構車站（如:南港、台北、板橋、左營等），不論是否為同一時期整建啟用，走在捷運與高鐵車站永遠是整潔、明亮且維持新穎的環境，但只要進入台鐵的管轄站區，猶如立刻走進歷史的痕跡，站體顯老舊與欠缺維護；比較車輛內部，更顯台鐵落後，車廂屢有霉味。比較三鐵，捷運屬各地政府捷運公司，高鐵屬官股極大之「民營」公司，台鐵則隸屬交通部。然從此問題檢視，上述皆屬具有某種程度官方色彩，台鐵顯為管理與營運面之問題，如果轉換公司化後心態與作法不變，仍是換湯不換藥！
其次，若以提升安全作為來說，以管理面而言，簡化車種已是多年的口號，然在近年太魯閣、普悠瑪、3000型城際列車、900型區域列車之陸續引進，充其量只能說以汰舊換新求得營運安全，對於未來修護與不同款式車輛駕駛培育能量而言，恐仍是一大負擔與考驗。台鐵的安全改革，政府在此問題上，宜先下功夫。
倘以鐵路大國英國以及日本公司化或民營化案例回顧，就英國來說，保守黨與工黨歷史上各持「民營化」以及「公私營合夥」之不同作法，然事實驗證英國鐵路民營化在運輸事業營運成本高之問題下窒礙難行，甚而造成車輛、站體、軌道等營運問題；相對地從日本國鐵民營化經驗，其目標明確在於清償龐大的債務，同時有效利用現有資產變賣活化，降低政府負債。其執行策略在於透過日本各大銀行分散持股，並誘以員工持股，以專業多角化經營（如場站共構開發賣場、飯店）藉以改善財務問題，同時讓旅客在搭乘體驗上徹底改觀，惟日本鐵路至今全日本國民仍在為此還債。
不論英國或日本經驗都不能完全套用以及畫等號予台鐵，以目前看來，台鐵狀況較類似於日本鐵路改革經驗。某位曾任鐵路局長的先進曾說過，擔任台鐵局局長要代表從台北銀行借貸到中南部，不言可喻台鐵財務問題的嚴峻，尤其受制於佔營運成本主角的人事成本。
回歸到本次爭議主體，國營台鐵公司設置條列草案，明顯是參酌近年國營機場公司、港務公司及中華郵政公司等歷次經驗改寫。交通部以所屬的交通事業轉型公司化經驗，國營台鐵公司設置多數條例對於既有員工資位職等、福利以及退休保障著墨甚深，另針對未來路線、軌道、場站、電力及車輛等的預算等，仍以交通部編列為原則，仍不脫政府插手管理的思考，尚未見激勵營運之設計。基此，建議政府可將歷次各類交通事業公司化轉型之利弊得失與目前成效，向台鐵員工及社會大眾清楚陳述，以獲得更大迴響與支持，並增列營運獎勵刺激條文，改變員工過往公務員不求營運績效之思維。
最後，社會絕對樂見台鐵更進步，公司化若為政府設定的手段，則落實安全制度為首重外，如何活化台鐵資產，擺脫現行採購法僵化之規範，學習日本透過聯合開發經營場站周邊事業，甚至期待民代與輿論支持提升不動如山的票價，增益台鐵收入，都應是改革從專業化思考的細部方向。如眾人云，台鐵公司化非改革萬靈丹，政府在交通部成立鐵道局，其後政府又再成立運委會作為事故調查的中立機構，在監理、調查與營運的分屬不同範疇的功能下，如何拿捏透過有效管理讓有軌事業循正軌前進，仍有賴政府的智慧與台鐵員工努力。
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